Strategische planning anno nu: weg met de heidag

Heel veel bedrijven worstelen met het proces van strategische planning:

• Hoe blijf ik vooruitlopen op ontwikkelingen en trends en hoe zorg ik dat ik steeds zichtbaar ben voor mijn potentiële klanten?
• Hoe pas ik mijn strategie hierop aan?
• Hoe zorg ik dat ik duurzaam concurrentievoordeel krijg en behoud?

Het beantwoorden van deze vraagstukken wordt ook steeds lastiger in de huidige wereld die volop in verandering is en waarbij de veranderingen ook supersnel gaan en de impact steeds moeilijker te ontleden en te begrijpen is.

Laten we in ieder geval vooral realistisch zijn. Vasthouden aan wat ooit was is sowieso geen optie anno 2021. Sommige veranderingen en trends hebben een grote impact en andere komen en verdwijnen weer. Je moet als bedrijf anticiperen op wat je nog niet 100% weet en dat maakt strategische planning lastiger dan ooit. Het inrichten van een continu proces is het antwoord, maar hoe doe je dat dan? Lees gauw verder voor het antwoord.

Stop met traditionele heisessies en heidagen

Veel bedrijven plannen een jaarlijkse heisessie om strategische plannen te formuleren. Hierbij nodigen we dan vaak alleen het senior management uit op een aantrekkelijke locatie waarbij we ook tijd maken voor een stukje teambuilding en kennismaking, want zo’n sessie moet ook wel een beetje leuk zijn.

Het inlezen en voorbereiden van deze heisessies wordt meestal door andere mensen gedaan en deze mensen zijn vaak niet aanwezig bij deze heisessie. Alle noodzakelijke informatie wordt aangeleverd aan het senior management en bestaat vaak uit een berg online documenten waar dan doorheen geworsteld moet worden. Dat is vaak onmogelijk gelet op het tijdsbestek waarop deze informatie wordt aangeleverd. Want het verzoek om de benodigde informatie aan te leveren komt vaak ook kort op de heisessie zelf.

Gevolg: de documenten en informatie worden niet of nauwelijks gelezen, hooguit de samenvattingen.

Waarom heidagen meestal geen succes zijn

En dan begint dag 1 van de heisessie: vaak is er op de eerste dag een hoog energieniveau, iedereen heeft er zin in en wil vooral zijn/haar afdeling promoten. Bij de tweede dag zakt het energiepeil en wil men graag weer terug naar de dagelijkse gang van zaken. Want ja, het werk gaat door en er zijn andere dingen die onze aandacht vragen. Uiteindelijk gaat iedereen na een heisessie gewoon weer aan het werk.

De resultaten moeten worden uitgewerkt door mensen die niet aanwezig waren bij de heisessie zelf en vervolgens zijn er plannen die op de online server blijven staan. Maar hé: als bedrijf kunnen we wel zeggen dat we doen aan strategieplanning.

Strategie ontwikkel je niet met traditionele heisessies

Strategische planning zou een belangrijke resource moeten zijn binnen organisaties, waarvoor tijd en mensen worden vrijgemaakt. En dit zou een continu proces moeten zijn. Het zou creativiteit en lerend vermogen binnen bedrijven moeten stimuleren en er ook voor moeten zorgen dat er meer mensen in het proces betrokken worden, niet alleen het senior management, maar ook de mensen met verstand van zaken. Het gehele systeem moet hierbij aanhaken omdat de strategie dan geen online document ergens op de gezamenlijke server is, maar ook echt gaat leven binnen de organisatie.

Onderscheidend vermogen bouwen vanuit trends is onmogelijk

Veel bedrijven besteden veel tijd, geld en resources aan het analyseren van informatie en het monitoren van externe trends en ontwikkelingen. Hiervoor wordt ook vaak externe hulp ingeschakeld. Het monitoren van trends helpt je als organisatie om bij te blijven. Maar onderscheidend voordeel bouwen vanuit deze trends is bijna onmogelijk; je concurrenten zien deze trends immers ook.

Trends volgen en daarop inspelen zorgt dan ook niet voor duurzaam concurrentievoordeel, ze kunnen je wel tijdelijk voordeel bieden, maar het helpt je niet op de lange termijn. Als je als bedrijf echt wilt innoveren en daarmee duurzaam concurrentievoordeel wilt behalen moet je juist kunnen anticiperen op wat je nog niet 100% zeker weet. Zelfs startups met een fantastisch idee die in zeer snelle tijd een enorme groei doormaken zitten op een gegeven moment aan het plafond van deze organische groei. Het idee was in eerste instantie heel innovatief, maar in elke markt komen er nieuwe toetreders die jouw idee kopiëren, verbeteren en die, als ze dat goed doen, jouw marktaandeel afsnoepen. Alleen door continu te anticiperen op wat je nog niet 100% weet kun je je voorsprong behouden.

Hoe moet het dan wel?

Ga aan de slag met scenarioplanning

Als je echt wilt kunnen anticiperen op een onzekere toekomst ga je als organisatie aan de slag met scenarioplanning. Zorg daarbij vooral dat de inzichten vanuit het bedrijf zelf komen, dat is immers informatie die de concurrent niet heeft. Het lerend vermogen van een organisatie is verder belangrijk, je moet dingen anders durven doen en kleine stapjes maken om de scenario’s steeds verder te optimaliseren, bijvoorbeeld aan de hand van feedback van je klanten. Een gezonde dosis creativiteit is hierbij ook belangrijk, met name door alle belemmeringen die ervoor zorgen dat je als organisatie niet in beweging komt overboord te zetten.

Vaak zitten organisaties niet te wachten op scenario’s omdat er al zoveel ideeën zijn die direct uitvoerbaar zijn, waardoor je als organisatie wel achter de feiten blijft aanhollen. Veelgehoorde argumenten zijn dat scenarioplanning vaak te complex is, dat het te lang duurt en dat de uitkomsten niet altijd direct heel concreet zijn. Zeker bij resultaatgerichte organisaties spelen deze argumenten vaak een rol.

Zorg dat je altijd het beste alternatief blijft

Klanten die niet tevreden zijn blijven alleen maar klant totdat zich een betere oplossing aandient. Zo levert bijvoorbeeld Albert Heijn al jaren boodschappen bij mensen thuis, maar toch kiest men voor Picnic omdat zij een betere prijs-kwaliteitverhouding leveren. En ook al geeft BCC prima service, veel wasmachines en tv’s worden toch bij Coolblue besteld vanwege het gemak en de extra voordelen. Donald Trump kon ook alleen maar winnen omdat hij de Amerikanen een beter alternatief bood. Dat dit uiteindelijk niet houdbaar was en Biden nu het stokje overneemt heeft exact dezelfde reden, ook hij geeft de Amerikanen een beter alternatief, zeker nu met corona.

Je doet er als bedrijf goed aan om jezelf dus steeds af te vragen: ‘Welke frustraties hebben mijn klanten en hoe kunnen we dit verbeteren?’. Ook doe je er goed aan niet alleen naar het huidige proces te kijken maar ook alvast te anticiperen wat er gebeurt als een andere partij de markt betreedt.

Wees je als bedrijf vooral ook bewust van je blinde vlek

Je bent vaak expert op jouw markt en daardoor vind je bepaalde zaken die gebeuren ook normaal, in positieve en negatieve zin. Sommige zaken maken je als organisatie uniek, daar zou je juist meer mee moeten doen. Andere zaken helpen je juist niet en moet je verbeteren. Daarnaast moet je ook een open blik hebben voor je klanten, hun wensen en behoeften en de markt waarin je je begeeft.

Waarom kiezen voor scenarioplanning?

• Met scenarioplanning kun je juist goed inspelen op de onzekerheden door het scenario van verschillende kanten te doorgronden en te begrijpen. Deze holistische blik is nodig om te kunnen komen tot de kern en vervolgens naar de ideeën te gaan.
• Met scenarioplanning kun je strategisch voorruit plannen, het gaat vaak niet om de korte termijn maar juist de lange termijn.
• Met scenarioplanning stimuleer je creativiteit binnen de organisatie. Het zorgt ervoor dat je kunt dromen en op een hoger aspiratieniveau tot oplossingen kunt komen.

Belangrijke randvoorwaarde is wel dat je het gehele systeem van de organisatie hierbij betrekt. Op het moment dat alleen de marketingafdeling bezig is met strategische planning blijft het binnen deze afdeling. Dat betekent dat er wellicht heel mooie ideeën zijn, maar dat die niet gedragen worden binnen de volledige organisatie. Ook heb je een klimaat nodig waarbij iedereen gelijk is, je moet te allen tijde het HIPPO-effect voorkomen, oftewel dat de ‘highest paid person’s opinion’ altijd voorrang krijgt.

Hoe richt je het proces van strategische planning in?

In plaats van traditionele heisessies kun je strategische planning beter een onderdeel van je bedrijfsvoering maken en hiervoor een continu proces inrichten. Scenario’s zijn een methode om te anticiperen op wat je nog niet 100% weet.

Door jezelf steeds de volgende vier vragen te stellen kun je de scenario’s ontwikkelen:

1. Dit is wat we denken dat zou kunnen gebeuren;
2. Dit is waarom we denken dat dit een realistisch scenario zou kunnen zijn;
3. Dit is hoe we denken dat dit ontstaat;
4. En dit is wat we eraan denken te doen.

Dit betekent vooral ook proberen, bijsturen en leren van de uitkomsten. Het betekent ook dat je creativiteit in je team en bij je medewerkers moet stimuleren. Je gaat van een conservatieve manier van strategisch plannen waarbij je vooral informatie verzamelt en analyseert naar een creatieve outside-of-the-box manier van strategisch plannen. Creativiteit wordt dan je strategie om blijvend te innoveren.

Bedenk ook goed hoe je als bedrijf borgt dat je niet alleen mooie ideeën ontwikkelt en dat hier vervolgens niks mee gedaan wordt. Bij heel veel bedrijven is er een gap tussen de ontwikkeling van plannen en de uiteindelijke implementatie. Plannen die op de plank blijven liggen, daar heeft niemand wat aan. Dit komt vaak doordat de medewerkers op de werkvloer onvoldoende betrokken worden bij het belang. Communicatie en het neerzetten van een sterke visie zijn hierin de sleutel.

Hoe kunnen wij helpen bij het proces van strategische planning?

Het proces van innovatie en verandering begint met een sterk concept waarin verbinding centraal staat. Als facilitator faciliteren wij het proces. Met behulp van verschillende technieken zoals bijvoorbeeld serious gaming komen we tot een proces dat we vervolgens borgen en inrichten in het bedrijf. Wil je daarover of over onze andere diensten meer weten? Dan ben je altijd welkom voor een virtuele koffie.